3年彈指間。

　　3年前，河南能源集團受多種因素疊加影響，深陷債務危機泥潭，融資能力基本喪失，企業遭遇自組建以來最嚴峻的生死考驗。

　　3年后，低調、務實的河南能源不僅將535億債券本息全部兌付完畢，展現出自己有諾必踐的責任與擔當，其著力構建的“2＋2＋N”產業體系也加快了轉型升級的步伐，產業結構不斷優化，越來越顯示出生長的力量。

　　煤炭、化工及新材料兩大主責主業穩步前進，平臺保障能力與科學研究、科技攻關能力越來越強，電力及新能源、物流貿易兩大培育產業不斷壯大，更讓人矚目的是，一批輔助企業異軍突起，狂飆突進，成為引領行業發展的生力軍。

　　長長長。

　　3年間，一個又一個瞪羚、小巨人，甚至是獨角獸在河南能源見風而長。

　　電儀工程公司：從化工技術服務出發的未來企業

　　公司成立僅僅3年，其資產就從3萬多元猛增到6000萬元，員工從最初的10多人變成1000多人，業務從“足不出戶”服務集團內部迅猛擴張到全球10多個國家與地區，服務內容也從電氣儀表設備檢修、調試服務、設備保運服務、開車技術服務等，擴展為技術服務、技術轉讓、技術推廣、工業信息化、軟件開發等四大類30多項業務。3年間，電儀工程公司走出了一條從生產型制造到服務型制造轉型的高質量發展之路，也為化工板塊闖出了一條“生產+服務”“一體兩翼”發展的新路子，其發展的潛力、創新的奮斗力、與行業企業越來越深廣的合作力，正在轉化為對整個產業鏈的吸引力與凝聚力。

　　風虎云龍，小公司正在加速形成大平臺。

　　2021年5月，河南能源集團對旗下的技術服務企業進行優化整合，成立了河南省最大的國有化工生產技術服務企業——電儀工程公司，先一步進入化工生產技術服務領域。

　　雖然只是一小步，卻搶到了先機。

　　那時國內化工企業紛紛移師西北，進軍中亞，涌入非洲，化工企業的生產服務需求開始“井噴”，而市場上專業的服務團隊并沒有跟上步伐。

　　電儀工程公司捷足先登。

　　時間站在電儀工程公司一邊。當同行陸續進入市場做維檢業務，并嘗試做開車業務時，電儀工程公司已經形成全新的“管家式”服務體系，全面鋪開大機組服務、開車、化工裝置運營托管、信息化建設、科技研發、成果轉化等眾多業務。

　　技術過硬——河南能源集團化工生產的服務技術在行業里一直處于先進地位；人才眾多——集團有大量的化工人才儲備；服務經驗豐富——整合之前電儀工程公司已進入工業技術服務領域，為國內外多家化工企業提供過裝置開車運行技術指導，服務“一帶一路”沿線多個國家的化工企業，加之集團為其開辟了“綠色通道”，在用人與薪酬上與市場接軌，身懷絕技、輕裝上陣的電儀工程公司一騎絕塵，遠遠領先同行。

　　整合之初，電儀工程公司就開始涉足化工裝置運營托管業務。

　　公司托管運營的第一個項目——新疆眾泰甲醇項目，在其發展史上具有里程碑的意義。正是運營托管這一項目正式開啟了公司對化工生產的全流程管控，其技術優勢得到全面釋放，創新的活力也被徹底激發出來。

　　短短三年，電儀工程公司對項目的重要技改就有十多項，創造效益3000多萬元。

　　項目不僅鍛煉了隊伍、培養了人才，也讓電儀工程公司迅速成為國內化工生產服務領域的第一品牌。

　　在新疆疆納煤焦油制加氫項目上的出色表現讓電儀工程公司贏得了全行業的尊重。

　　2022年7月簽訂疆納項目合同時，業主要求3個月內完成試車及裝置投產，但時值隆冬，天寒地凍，工作極難推進，而且疫情肆虐，員工一批批病倒，工作時間根本無法保證。

　　干不了活，公司每天還得支出不菲費用做隔離、防護、供餐。在那種情況下，附近不少承接建設業務的企業都撐不下去，選擇違約撤場。而電儀工程公司不但沒撤場，還不惜重金從幾千里之外的中原地區調集近200名員工奔赴項目。

　　項目一次試車成功，20天后更實現裝置滿負荷運行。

　　講求誠信、不怕吃虧、高質高效、遵契守約，電儀工程公司不但走出了隆冬，也為自己迎來了春天。

　　短短三年，電儀工程公司就在10多個國家、地區先后開拓技術服務項目50多個，一舉成為國內化工生產全流程專業化運營服務企業中的“帶頭大哥”，業務規模遙遙領先。

　　從縮短定期檢修時間到對化工生產關鍵技術的改造、創新，從新材料、新工藝、新技術、新系統的應用到對化工廢物的開發利用，電儀工程公司不斷做“加法”，不斷對項目進行流程優化，減少“跑冒滴漏”，實現“增值服務”。

　　增量思維讓電儀工程公司越來越受業主方青睞。

　　非洲兩個百億級化工項目的業主方先后找到大化電儀黨委書記、董事長、總經理宋太浩，希望公司能夠從開車到運營全面托管。

　　國內幾家地方化工集團老總也專門拜訪宋太浩尋求合作：電儀工程公司負責運營、管理，他們提供人力資源。

　　宋太浩需要這樣的合作。電儀工程公司要對標的是國際全產業鏈技術服務巨頭，將來需要的化工技術人才與員工會數以萬計。

　　利用技術優勢、人才優勢、運營管理優勢，打通上下游產業鏈，成為鏈主企業，電儀工程公司正在向平臺化進軍。

　　“其實不止于此。”宋太浩說，“我們現在正與幾家生物質企業談合作，準備切入該領域，我們有運營優勢，也知道市場在哪里，一旦合作成功，我們在化工生產服務領域的影響力將達到一個新高度。”

　　建設公司：從“新”出發，打造多元產業發展新路徑

　　2020年年底，河南能源遭遇內憂外患，資金形勢異常緊張，各大煤業公司的基建項目紛紛下馬、緩建，河南能源化工建設集團有限公司（以下簡稱“建設公司”）主打的礦建、土建業務無米下鍋，一下淪入無活可干、無錢可要、無路可走的“三無”境地。

　　從僅內部的活都干不完的“小康之家”突然墜入困頓，建設公司一時間被打得有些“懵圈”。

　　“拯救”建設公司的是之前的“二線”產業——鋼結構工程、市政工程等非煤主要配套產業，它們因為進入外部市場早，競爭力強，此時反而呈現成長態勢，已走出“借船出海”之路的鋼結構工程更成為拓展海外業務的標桿。

　　邊緣成長讓迷茫中的建設公司看到了希望。

　　既然外部市場才是王道，那就走出去尋找機會——在主營業務趨于萎縮的大勢之下，困守一隅只能是死路一條。

　　2021年7月，建設公司提出“四轉”理念——轉觀念、轉區域、轉領域、轉崗位，并就此在公司內部展開大討論。目的很明確，推動公司上下解放思想，轉變觀念。

　　到市場中去，到有市場的區域去，到有市場的領域去，到可以讓自己的能力得到市場認可的崗位上去。

　　打破舊觀念，從“新”出發。

　　公司上下統一思想，集中優勢全力推進資源配置向支持和開拓市場轉變，最大限度釋放企業發展活力。

　　走出去，隨著國家戰略到大西北去，到“一帶一路”沿線國家去。

　　公司黨委書記、董事長劉興彥很清楚，一直滿足于做“地方武裝”沒有出路，公司必須成為能適應各種復雜作戰環境、具有超強作戰能力的野戰軍。

　　思路一打開，出路隨之而來。

　　主營業務在走出去的同時，重新進行服務流程優化，尋找新的利潤增長點，不再滿足于單點服務，往綜合服務上走。

　　2022年，建設公司接手新疆中聯潤世露天煤礦800萬噸/年改擴建地面生產系統項目，包括生產系統、配套附屬設施、土建工程等全部建設內容及建成后的維護、運營管理，首次進入煤礦地面系選業務。

　　這也意味著建設公司從純粹的施工企業正式進入“施工+運營”模式，為公司的轉型升級與長期穩定發展開辟了一條新路。

　　為做好這一項目，建設公司開展了一系列全新經營管理業務，部署無人駕駛礦卡、挖掘機等遠程操控運輸體系，開展運輸系統軟硬件部署，全面提升生產效率及安全保障能力。

　　在煤炭配套服務領域，深耕產業鏈是一條路，開辟新業務是另一條路。2022年建設公司開始涉足綠色新能源項目，第一個該類項目——陳四樓煤礦礦井水熱能利用項目建成后，每年節約供暖、制冷費用700多萬元。

　　隨后，永煤公司車集煤礦地面建筑物乏能利用采暖及降溫工程項目、永煤公司新橋煤礦工業廣場礦井水余熱利用系統工程項目，以及新疆庫車市科興煤炭實業公司榆樹泉煤礦井口防凍集成系統工程都在穩步推進。

　　市政項目也開始全面開花。

　　2022年11月，建設公司首臺地鐵聯絡通道掘進機“開拓者號”在深圳地鐵聯絡通道項目正式投入使用，標志著其在地鐵聯絡通道施工領域掌握了礦山法、冷凍法、機械法核心技術，具備了在不同地質條件和環境下的綜合施工能力。

　　超一流的施工能力讓建設公司迅速在天津、深圳、濟南、西安、鄭州、南寧、武漢、南昌、昆明等十多個城市市政軌道交通施工領域名聲鵲起。

　　非煤礦業施工項目也進入快車道。

　　公司利用在煤建領域積累的技術優勢，切入非煤礦山在國內國際兩個市場后如魚得水。哈薩克斯坦銅礦風井項目、剛果（布）布谷馬西鉀鹽礦一期200萬噸/年氯化鉀項目、印尼的鎳鈷項目、馬來西亞東鋼二期高爐項目等做得風生水起。

　　從“新”出發，創新思維，建設公司走出了一條多元產業發展的新路徑。

　　重裝公司：聚焦液壓支架，走“專精特新”之路

　　河南能源重裝公司（以下簡稱“重裝公司”）的兩場生死局都讓公司黨委書記、董事長衛廣炎“趕”上了。

　　2017年年底，衛廣炎接手重裝公司時，面對的是一個千瘡百孔的爛攤子：公司無資金、無市場、無品牌、無人才、無技術，而且還是一個半拉子工程——2010年開建時的大煤機規劃（“三機一架”采煤機、刮板機、掘進機、液壓支架全套都上），最終卻只完成一個液壓支架生產線，而且剛剛進入投產環節，一年下來虧損將近一個億……

　　投產之日就是破產之時。

　　質量不能保證，連集團內部的煤礦都拒絕使用重裝公司的產品，沒有人對重裝公司抱有希望。

　　但衛廣炎兩招解決問題，力挽狂瀾。

　　一是挖人才。不惜重金挖總工、挖技術人才、挖熟練工人。有了人，有了技術，產品質量也就有了保障。

　　二是打市場。先墻外開花，給外部同行做小件，做配套做代工，慢慢再以高性價比切入市場，在外部市場叫響后，順利拿下集團內部市場。

　　牽住了牛鼻子，重裝公司一改頹勢，迅速進入正常發展軌道。

　　2021年6月，已經離開重裝公司一年多的衛廣炎再次被拉回去救火。其時永煤欠債事件開始發酵，整個集團都陷入困境，重裝公司的形勢更是岌岌可危。

　　內部業務萎縮嚴重，外部市場競爭加劇，配套業務大幅縮水，怎么辦？

　　定戰略、活機制、提質增效。衛廣炎與年輕的班子一起開出“十”字藥方。公司的使命也隨之確定：為煤炭智能化開采提供堅實的裝備保障，成為國際一流的液壓支架整體解決方案服務商。

　　使命與戰略一定，目標就清晰了，重裝公司的方向也有了——聚焦液壓支架，走“專精特新”之路，再以點帶面集成其他優質煤機產品，做成套設備綜合服務商。

　　1厘米寬度，10萬米深度。收緊拳頭，集中一點，在液壓支架研發、制造、服務上做專做精做透。

　　短短兩年，重裝公司的液壓支架就沖進了國內行業前4，自主研發工作阻力從2000KN到26000KN、支護高度從0.6m到8.8m，200余種型號的液壓支架產品。其中，以極薄煤層煤液壓支架、大傾角放頂煤液壓支架等為代表的一批產品，在行業內處于領先地位。自主研制的薄基巖條件下大阻力ZF18000/21/38D液壓支架，解決了煤礦礦壓強度大、載荷顯現復雜等難題，為煤礦高產高效工作面開采做出成功探索。

　　產品聚焦、品類多元，市場的路子反而越走越寬。

　　但僅僅是“專精特新”還不夠，性價比不高，產品一樣沒有競爭力。怎么辦？

　　降本增效、提質增效。

　　強化公司治理、推行職業經理人制度、實施中層干部全部競崗的“四制”改革、推行內部模擬市場化管理、設定科技成果獎勵辦法與“五小”成果收購機制……近三年來，重裝公司不斷進行體制機制創新，以激發公司上下的創新活力。

　　在重裝公司，降本是全方位的降本，是對采購、生產、流通做全流程優化，優化到生產經營的每一個環節。

　　每一個環節對標的都是行業內頭部企業，降下來的那部分成本會有一定比率獎勵到環節本身。也就是說，誰降本誰受益。

　　降本與自己的收益掛鉤，員工的積極性自然就高了。

　　板材切割車間刀片每個月的使用費都要三四十萬元，一開始是一筆糊涂賬，很難算清楚，但機制一活就不一樣了，哪個環節用進口刀具，哪個環節用國產刀具，刀片如何復用，全都有了，一下子為公司省下一大筆錢。

　　如何購買到與生產需求更貼近的型鋼？如何讓鋼材使用后的料頭更短？如何讓料頭可以得到最大程度的重復利用？重裝公司上下齊心協力，很快找到了最優解。

　　如今，重裝公司的材料利用率達到86%，成本降下來一大塊。一個很極端的例子是，焊絲用完后，焊絲盤被挑揀到固定區域統一回收，過去1元一個賣給收廢品的，如今在平臺上掛出競價，一個賣到2元。

　　在重裝公司，人人心中有本賬，算賬搞生產，算賬搞經營，每個項目都是在低成本競爭戰略中體現價值。

　　不久前，云南某煤礦煤機采購開標，重裝公司的報價低于二三十家競標企業中大部分企業的生產成本。這就是競爭力。

　　專注、專業、專心，竭力提質增效，降低成本，這樣的重裝公司在市場低迷的今天依然表現優異：2024年上半年，重裝公司營業收入同比增長24.61%，利潤總額同比增長48.61%，在業內書寫了濃墨重彩的一筆。