河南能源集團重型裝備有限公司（以下簡稱重裝公司）曾經是個“難產兒”。

　　2017年一“出生”，無資金、無市場、無品牌、無人才、無技術……一系列難題壓得重裝公司喘不過氣。而懷胎七年才生出他來的“母親”——河南能源集團有限公司（以下簡稱河南能源集團），此時正面臨著全行業危機。

　　好不容易熬過“生”的艱難，沒有訂單，又讓這個“難產兒”陷入“活不下去”的困境。可重裝公司偏不信命，危難關頭，反倒生發出無窮斗志，果斷放棄采煤機、刮板機、掘進機，專注聚焦液壓支架，展現出驚人的變革力與創新力……

　　以數據為證，今年上半年，重裝公司降本增效4098.19萬元，營收收入達到56104.29萬元，完成全年計劃的103.9%，同比增長24.61%，利潤總額達到3748.58萬元，完成全年計劃的124.95%，同比增長48.61%，連續五年入圍中國煤機50強。這對于曾在破產邊緣徘徊的重裝公司而言，實屬來之不易。

　　“難產兒”如何走入50強？故事還要從他們接到的第一個訂單講起。

　　“墻里開花墻外香”

　　重裝公司成立之時，黃金十年已悄然而逝，煤機設備市場需求已逐漸失去當年的旺盛態勢。相較于老牌煤機企業，重裝公司在規模和技術方面的差距，又限制其在市場舞臺上的競爭力。要生存、要發展、要找到錢的來路，重裝公司始終聚焦客戶需求，不斷提升品質管理，由墻里開花墻外香，到墻里、墻外都很香。面對復雜多變的市場環境，無論是墻里還是墻外，重裝公司以客戶需求為導向的策略之本從未改變。

　　起初，重裝公司的定位是服務集團內部市場，但在公司實際建設過程中，由于煤炭市場下滑、資金困難，2017年僅完成液壓支架生產線的建立。當時的重裝公司資產負債率極高，企業注冊資本金是5億，銀行貸款就將近13億。再加上，分廠員工僅30人左右，且大多沒有經驗。河南能源集團旗下的煤礦企業并不相信這個煤礦機械制造“新手”。重裝公司黨委書記、董事長衛廣炎回憶那時的局面：“可以說我們投產之日就是破產之時。”

　　面對內部市場的不信任，重裝公司為行業龍頭企業做起“代工”，企圖用配套訂單的“成績”敲開內部市場的大門。那時候，“跑出去找訂單，邀客戶進廠調研”成為“重裝人”的日常。2018年，重裝公司終于接到了第一個訂單，承制山西平陽重工ZF9600/17/33型液壓支架。

　　萬事開頭難，這一單對重裝公司而言，是個巨大考驗。工期緊、任務重、焊接量大……面對諸多難題，重裝公司迎難而上，竟在合同約定日期的前4天，提前完工。2018年12月28日，重裝公司召開了一場隆重的發貨儀式，一輛輛大卡車載著嶄新的液壓支架緩緩駛出車間，對于衛廣炎而言，這些卡車也滿載著重裝公司的希望，駛向未來。

　　為先進煤機廠家配套的同時，重裝公司不斷對標學習，努力提高公司技術、工藝、品控和管理能力。以人才技術為例，雖身處困境，重裝公司卻堅持高薪聘請3位技術人才，以練兵形式培訓員工。據該公司總經理助理葉進介紹，僅有的技術人才常流轉于各道工序間，手把手、一對一教學，“那時公司培養了一批多能工。”重裝公司還利用設備調試的機會，將員工送往大連機床廠、寧夏機床廠進行培訓。有了理論知識，一經技術人才指導，他們很快成長為技術骨干。

　　就這樣，重裝公司依托不斷提升現場管理水平、產品質量、人員素質，開出繁花，墻里開花墻外香，逐漸扭轉被動局面，內部市場也向他們伸出橄欖枝。河南能源集團分布在全國31個省份的54家煤礦都開始采用重裝公司的液壓支架。2018年，重裝公司基本實現盈虧平衡，2019年開始逐步盈利。

　　為進一步找到“錢”的來路，重裝公司聚焦客戶需求，通過分析市場和公司自身優劣勢，再一次調整市場定位。重裝公司成立時間晚，市場影響力、品牌知名度、參與市場競爭的能力較低。但一般民營企業和地方國有企業對產品性價比要求高，更注重產品的質量和價格。2023年以來，重裝公司將終端市場開發作為工作重點。他們采用“最笨的辦法”——精準走訪，上門攻關。

　　重裝公司銷售中心一處主要負責西南市場，“走南闖北翻山頭”是這個團隊的工作常態。負責重裝公司銷售經營的總經理助理李昕介紹，西南地區平均海拔在1000米以上，礦井分布較散。為了拜訪客戶，他們每次都要沿著盤山公路翻越三四個山頭。遇到車開不上去的陡坡，就一人開，其他人推。遇上找不到精準位置的礦井，就按照大致方向，邊走邊問。

　　重裝公司要求每月走訪摸排不少于30個客戶，轉化率需達到30%。“看似無法完成，但靠著這股拼勁，一季度我們共走訪摸排113個客戶，成功承攬外部市場訂單17個，外部市場訂單金額占比訂單總額的45%，銷售業績超過預期。”李昕說起這項成績，眼中滿滿的自豪感。

　　通過強化營銷資源利用、拓展營銷渠道、優化營銷策略，重裝公司在終端市場取得歷史性突破，進入了河南神火集團市場，在甘肅、黑龍江、陜西等省份也接取多套液壓支架訂單。

　　“一公分寬中做出十公里深”

　　在規劃設計階段，重裝公司的產品定位是“三機一架”，采煤機、刮板機、掘進機、液壓支架。但要找到利潤增量，必須在煤機市場謀長遠之勢，行長久之策——專注深耕液壓支架。一味擴張不如選擇高質量發展，保持核心競爭力，擴大優勢價值影響力，從而進一步釋放利潤潛力。在一公分寬中做出十公里深，重裝公司在不確定的行業未來中尋求確定性。

　　重裝公司立足實際，確定“一業一企”格局和打造“專精特新”的企業定位，專注主業，把液壓支架研發、制造、服務做專做精做深。

　　“做專”并不是讓產品單一，重裝公司走出一條“產品聚焦化、品類多元化”的路徑。該公司選定液壓支架的賽道后，攻關“2m、5m、7m”系列高端支架產品，研發從工作阻力2000KN到26000KN、從0.6米到8.8米，200余種型號的液壓支架產品，不斷豐富公司產品庫。其中ZF6400/16/30Q大傾角放頂煤液壓支架，有效解決大傾角和“三軟”不穩定煤層開采技術難題；ZFA10000/22/35D低位放頂煤液壓支架，可解決仰采綜放工作面煤壁片幫、頂板冒落、移架困難、裝煤放煤等問題。

　　不僅如此，針對不同的礦井地質條件，該公司還研發出用于沖擊地壓巷道的新型自適應吸能門式支架、適用于掘進巷道的護盾式液壓支架、適用于0.8米煤層厚度的極薄煤層液壓支架、適用于堅硬頂板條件下的履帶式破錨單元支架……

　　如何做“精”？用科技賦能。重裝公司逐步搭建生產透明化管理平臺、設備物聯網管理平臺、產品研發管理平臺、智能物流管理平臺、項目運營管理平臺，推動企業實現數字化運營。同時，該公司積極對接產學研用，提升核心關鍵技術攻關能力。

　　與中煤科工開采研究院合作研發高端液壓支架產品；同河南理工大學在液壓支架設計及應用、智能化系統、成套化裝備、新材料新工藝等“四新”應用方面深度合作。在公司內部，呼吁創新，打造新質生產力。重裝公司成立科技創新委員會，規范科技項目管理流程，通過“科技成果獎勵辦法”和“五小成果”“小改小革”收購機制，多層次激發技術創新活力，促進科技成果轉化和推廣應用。

　　張亞飛是該公司結構件分廠焊接機器人班組職工。工作中，他有拼勁、愛創新。在一次更換新批次工件時，他發現人工畫線定位的工件位置難以與離線編程的定位位置精準契合，嚴重影響機器人焊接效率與質量，便萌生了制作高精度定位工裝的想法。他與技術員王明堂“一拍即合”，經過反復模擬和多次完善，最終設計出結構可拆卸、行程可調節的定位工裝，可適用于不同批次零部件的定位需要。此項技改被應用后，單次編程校點時間比之前節約1小時，校點效率提升了67%。

　　煤機裝備制造領域產業關聯性較強，伴隨著前些年煤炭產業的高質量發展，煤機裝備產量短期內快速提升，但整體來看高端裝備數量和規模不足，產品同質化競爭較為普遍。要將液壓支架做“深”，重裝公司積極探索商業模式轉型，朝煤礦機械成套化集成方向發力。

　　已選擇液壓支架領域，如何能系統成套化發展？重裝公司橫向上以液壓支架為基礎，集成國內知名生產企業和高校研究院所的產品技術，從設備選型、統一采購、統籌配件和全方位的售后服務著手，以總包或總牽頭的模式為煤炭企業提供技術先進、性價比高、售后有保障的成套綜采設備，促使重裝公司形成綜采裝備成套設計、銷售、服務的一體化，順應當前煤機裝備成套化發展的趨勢，更好地拓展市場，為客戶提供“一站式”整體服務，完成企業的產業結構調整。并以更加明確的分工凸顯協同效應，對企業關系進行調整、優化，形成產業鏈上中下游企業協同行動。

　　縱向上，通過戰略協議、培養合作等方式整合上游企業，分類分級同供應商建立庫存共享、訂單共享、利益共享等共存方式，強化聯合，以最優的成本保證生產經營的同時，不斷地提升配套質量標準、時效，切實提升了產業鏈的韌性和安全水平，打造獨特的競爭優勢，推動產業的優化升級，提高整個產業的市場地位。通過優化資源配置，在獲得規模經濟和范圍經濟的同時，提高企業競爭能力、議價能力，獲取更大的市場份額。

　　同時整合產業鏈，不斷加強與不同的專業化公司溝通交流，共享不同環節上的特有信息和優勢資源，使得企業能更早地發現市場需求的變換，提升自身的經營效率，實現產業的優化升級，提高整個產業的市場競爭力。目前，該公司首套成套化項目已在貴州省落地，近期有望實現國際市場突破。

　　“2塊錢也是錢”

　　“2塊錢也是錢？”是的，這在重裝公司并不稀奇。

　　這起源于回收價兩塊一個，還是塑料做的焊絲盤。在重裝公司結構件分廠車間，本是作為廢料的焊絲盤，也成為員工關注的重點。焊工完成焊接工作后，會主動將使用過的焊絲盤，歸類到固定區域存放，最后由公司統一處置。

　　這不是給工作增添負擔嗎，員工們怎會主動為之？這是因為重裝公司出過一個制度，制度的核心二字是“共享”。重裝公司根據同行業先進水平、企業歷史最好水平，以實際生產經營狀況為基礎，行業發展規律和市場發展趨勢為依據，制定公司年度降本增效目標，再將指標分解到各單位。生產單位會依據實際情況，將本部門降本增效的措施進行項目立項。每月降下的成本金額，公司按對應比例進行獎勵。

　　以今年上半年為例，焊接班組共分揀2.8萬個塑料焊絲盤，創效8.25萬元。重裝公司實現降本增效的同時，該班組也獲得1400余元獎勵。

　　而如今，焊絲盤再也不是2元一個了，回收價已由2元漲到2.1元。原來，一開始重裝公司通過公開招標找到回收廠家，焊絲盤回收1元一個。后來，重裝公司利用河南能源集團的中原云商競價平臺，尋找最優報價。提到這件事，重裝公司副總工程師郭寶玉笑著說：“別人都是賣煤炭競價，我們找回收廠家也競價，但降本增效就在這一點一滴、一分一毫中。”

　　重裝公司在液壓支架市場上有了一席之地，這正是因為，價格已成為他們手中的一張王牌。要想價格上一直保持優勢，對公司的成本管控有更高的要求。成本怎么控？重裝公司答：對標管理，從學會算賬搞生產、算賬搞經營里控。而特別之處在于，重裝公司的成本管控，不僅是領導的決策、公司的號召，更是員工的內生動力。

　　內生動力何來？重裝公司辦公樓走廊上有一面“踐諾墻”，墻上有一塊英雄榜，重裝公司各生產單位都“榜上有名”。在降本增效方面，重裝公司不僅給予員工物質獎勵，同時賦予他們精神激勵。重裝公司對各生產單位的降本項目進行考評，設立積分排行榜、優秀紅星榜等，營造爭先創優的良好氛圍。

　　衛廣炎指著英雄榜，滿臉自豪地說：“我們責任共擔、成果共享，員工們都很積極，你看液壓件分廠已獲得6顆紅星，6月份積分排名第一。”

　　杜飛是液壓件分廠廠長，過去，他一直認為成本管控就是一個“形容詞”，一旦對應到整個生產程序里，往往支離破碎，不成體系。現在，杜飛卻硬生生地把自己逼成了一個“節儉大師”。他指著自己的指甲蓋說：“像這么大小的菱形刀片，我們以前只用上下兩個刀尖，左右兩個就舍棄了，現在又重新把它們從廢舊物資里扒拉出來，粗加工時可以用剩下的那兩個刀尖。”

　　該分廠通過對前期數據梳理，結合實際崗位、逐機臺比對消耗數據，制定合理的定額消耗目標。鼓勵職工從刀具、電費、油品、料頭等各個方面立項降本，推動廢舊刀片二次利用、刀具國產化替代等措施的落實落地。據介紹，該分廠今年一季度已完成降本75萬元。

　　今年5月份，重裝公司各部門申報降本增效項目立項107個，經評審，其中95個項目完成立項，經濟價值達719.33萬元。物資管理中心當月就獲得3萬多元的獎勵。成本能降下來，職工的收入又能漲上去，在“正向激勵+定向獎勵”下，職工降本熱情空前高漲。

　　再看結構件廠準備班組，下料過程中產生的割渣與余料圓餅，在他們眼中也成了“寶貝”。大多廠家會將廢料統一回收，回收價格相對較低。該班組員工主動將割渣與余料圓餅進行分類，實現不同廢料分類處置，創造了更高價值。

　　近年來，重裝公司提出“358”戰略，要在3年內實現產品5年、8年不升井維修，保障煤炭企業高產高效生產，目前，在趙固一礦已實現液壓支架5年不升井維修的目標。

　　1000多個零件、20多個部件，數百次模擬、上萬次測試，每一步都需精益求精。當初那個“難產兒”已成功走入中國煤機五十強。

　　而現在，重裝公司將“為煤炭智能化開采提供堅實的裝備保障”作為企業使命，將“成為國際一流的液壓支架整體解決方案服務商”作為企業愿景。他們思考更多的是，如何用精湛的工藝在千米井下、煤海深處，為煤礦安全撐起一片藍天。